Seu navegador não suporta java script, alguns recursos estarão limitados. Organograma, fluxograma e manuais de procedimentos e gestão de processos - Conselho Nacional do Ministério Público

Recursos Humanos e Gestão de Pessoas


A confecção de fluxogramas e manuais de procedimentos, além de facilitar o trabalho de novos servidores ou de servidores realocados, permite uma melhor organização, segregação de funções, análise crítica das atividades e celeridade administrativa. Estruturas administrativas e finalísticas com detalhamento do fluxo de atividades e manuais de procedimentos são fundamentais para a profissionalização da administração pública e governança corporativa.

Portanto, é necessário que cada área administrativa elabore fluxogramas e manuais de procedimentos para detalhar como os servidores de cada setor devem realizar as suas atribuições. Tal prática é tão importante que o Tribunal de Contas no Acórdão nº 2328/2015 - TCU – Plenário, recomendou para toda a Administração Pública Federal a adoção de critérios de “Governança em Aquisições” e declarou ser imprescindível a adoção de listas de verificação (leia-se checklist) tanto para pregoeiros e comissão de licitação quanto para os setores de consultoria jurídica. Em ambos os casos, tais listas preenchidas devem estar acostadas aos autos dos processos licitatórios.

Ressalte-se que esses manuais e fluxogramas complementam e detalham, mas não se confundem com as atribuições dos setores administrativos determinadas por portarias ou regimentos internos.

Até mesmo para a alocação de servidores dentro do órgão, é necessária a verificação do fluxo de rotina de trabalho por meio dos fluxogramas.

Outra utilidade dos fluxogramas é a possibilidade de evidenciar fluxos deficientes de trabalho, situações de retrabalho, duplicidade de funções e demais confusões e ineficiências administrativas.

Portanto, com base na elaboração de organogramas, fluxogramas e manuais de procedimentos é possível fazer análise aprofundada da gestão com objetivo de gerar a simplificação de processo, desburocratização e melhoria administrativa.

Porém, mesmo que o órgão possua documentado seu organograma, fluxograma e manuais, ainda é essencial assegurar a eficiência e a adequada avaliação dos trabalhos por meio da gestão e avaliação de processos, ferramenta imprescindível para garantir o eficiente fluxo administrativo.

Nota-se que todos os órgãos públicos trabalham com processos (procedimentos), sejam finalísticos ou de área meio. Portanto, a tabela apresentada a seguir pode ser introduzida e adaptada para cada órgão ou setor administrativo e finalístico.

Número do processo 
(1)

Categoria (2) Data de entrada no setor (3) Data de saída do setor
(4)
Tempo de permanência do processo no setor (5) Número de correções
(6)
Tempo médio  por categoria (7)
             
             
             

(1) Número do processo ou procedimento: número gerado por protocolo do órgão ou numeração interna do setor.
(2) Categoria: todos os processos analisados ou tramitados por um setor têm uma categoria ou critério de análise, distribuição ou verificação. Separar os processos por categoria permite planejar o fluxo de trabalho, prever sua conclusão em relação ao volume de trabalho, evidenciar quais são os mais complexos, quais tipos são mais demorados ou mais simples. Alguns exemplos para classificação dos processos seriam: revisão, análise, parecer, pesquisa, aprovação, atestado, conferência, encaminhamento, certificado, resposta e etc.
(3) Data de entrada no setor: informar dia, mês e ano da entrada do processo no setor.
(4) Data de saída do setor: informar dia, mês e ano da saída do processo do setor.
(5) Tempo de permanência do processo no setor: trata-se do tempo total do processo no setor desde sua entrada até sua saída.
(6) Número de correções: quantas vezes a análise foi corrigida ou revista pela chefia do setor até que fosse concluído o parecer ou documento final.
(7) Tempo médio por categoria: para identificar este valor, basta somar o “Tempo de permanência do processo” de todos os processos de uma mesma categoria e dividir pelo quantitativo de processos dessa mesma categoria no período. Esse valor demonstrará quais tipos de processos demandam mais tempo.

Diversos são os benefícios ao se implementar esse tipo de tabela de controle: demonstrar gargalos na administração; evidenciar procedimentos simples que necessitam ser informatizados; demonstrar necessidades de treinamentos; necessidade de ampliação de quadro de servidores; remanejamento de servidores para áreas comprovadamente com maior demanda, e mais justiça na distribuição do volume de trabalho por servidor. Além disso, tabelas como essas permitem a avaliação objetiva do trabalho dos servidores, o que se caracteriza como peça fundamental para a implementação de teletrabalho (trabalho em casa) ou pagamento de benefícios por desempenho.

CONHEÇA MAIS

CNMP – Resolução nº 63/2010: Cria as Tabelas Unificadas do Ministério Público e dá outras providências.

Corregedoria Nacional do CNMP: A Corregedoria Nacional recomenda que sejam estabelecidos critérios e periodicidade para os mapeamentos, diagnósticos, detalhamentos de atividades e melhoramentos dos processos internos. Adicionalmente, com o intuito de gerar economicidade ao erário e permitir a independência do órgão perante instituições externas, recomenda-se que os servidores com formação técnica ou experiência prática em atividades de administração, gestão de pessoas, psicologia, entre outras, recebam treinamento para a aplicação futura de técnicas de mapeamento, análise e diagnóstico das dimensões motivacionais e profissionais. (Fonte: Relatório de Inspeção MPF/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Com relação ao planejamento institucional, o Conselho Nacional do Ministério Público recomenda ao Procurador-Geral de Justiça que priorize a implantação das seguintes medidas: 1. estruturar todas as ações com vistas à adequação na avaliação de desempenho e no plano de capacitação de membros e servidores; 2. criar os manuais operacionais que estabeleçam, de forma clara e objetiva, as atribuições para os cargos existentes; 3. realizar, por intermédio da área de organização e métodos, um levantamento preciso da real necessidade de outros membros e servidores para a Instituição; 4. criar canais de comunicação que permitam que os colaboradores apresentem sugestões para a melhoria dos serviços; 5. criar indicadores de qualidade e produtividade no âmbito da Instituição; 6. criar mecanismos de comunicação entre o Ministério Público e a sociedade, facilitando o acesso da população e a interação com os problemas sociais; 7. adotar mecanismos de controle das demandas sociais, visando a subsidiar a atuação institucional; 8. formular campanhas periódicas de conscientização da sociedade sobre a importância da Instituição para a resolução dos problemas; 9. formular indicadores de avaliação do desempenho institucional, os quais contemplem a qualidade, a rapidez e a pontualidade da entrega dos serviços; 10. instituir, de forma permanente e com periodicidade anual, a pesquisa de clima organizacional. (Fonte: Relatório de Inspeção MPE/AM)

Corregedoria Nacional do CNMP: Deve ser verificado o tempo médio de permanência dos processos e procedimentos em poder do Serviço Pericial, com objetivo de reduzir esse prazo de permanência ao máximo de 30 (trinta) dias, nele incluído o tempo de análise, correção e liberação do processo ou procedimento pelo procurador. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Recomendar que as áreas administrativas elaborem fluxogramas e manuais dos procedimentos realizados de forma a detalhar as rotinas administrativas dos servidores de cada setor. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/SE)

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 151/2012) Realizar análise administrativa do Departamento de Gestão de Pessoal com o fim de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua estrutura interna e mapear seus processos de trabalho.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 212/2012) Identificar as principais rotinas administrativas da Controladoria Interna e das Superintendências vinculadas à Diretoria-Geral do Ministério Público de Goiás e, quando verificada a sua pertinência, realizar a formalização e a validação dessas rotinas através de uma abordagem por processos, também chamada de mapeamento de processos. Caso algumas rotinas já estejam formalizadas, serão realizadas apenas as etapas de conferência, correção e validação destas. O mapeamento e a validação dos processos contribuirão para a melhoria da eficácia e da eficiência das rotinas de trabalho, fazendo com que as atividades desenvolvidas pelas áreas sejam realizadas de forma padronizada e em maior consonância com as leis e atos que as estabeleceram. Isso também contribuirá para que cada área envolvida nesse projeto consiga aumentar a sua capacidade de atender as demandas apresentadas no âmbito do MP-GO. Também é objetivo do projeto verificar se as áreas participantes possuem a infraestrutura adequada para realização das atividades prioritárias que são de sua competência, sempre verificando a interface entre os processos mapeados. Além disso, os resultados oriundos deste projeto também servirão de subsídio para a elaboração de uma proposta de certificação com base na norma ABNT NBR ISO 9001:2008, a ser apresentada ao Procurador-Geral de Justiça, que irá deliberar sobre a viabilidade do processo de certificação e, consequentemente, sobre o início de um novo projeto.

MPE/RN: (Banco de Projetos do CNMP, código 291/2013) A Assessoria de Processos Organizacionais foi criada a partir da Lei 447/2010, que possibilitou a implementação da gestão de processos no âmbito do Ministério Público do Rio Grande do Norte. Para tanto, será necessária a implementação de várias ações que irão desde a identificação dos processos-chave da Instituição até o monitoramento desses processos através de auditorias periódicas realizadas pela Assessoria de Processos Organizacionais com a utilização de sistemas de acompanhamento processual.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 342/2013) Promover a padronização das rotinas administrativas das Promotorias de Justiça no desenvolvimento dos procedimentos necessários ao cumprimento da normatização disposta pela Resolução nº 23/2007 do CNMP e da Resolução nº 548/2007 do CNMP. A organização dos serviços administrativos das Promotorias de Justiça no auxílio das atividades relativas à atuação ministerial necessita alcançar eficácia na execução de suas ações, assim a padronização das rotinas com a descrição detalhada das etapas do serviço e a fluxogramação do procedimento promove continuamente a capacitação dos agentes envolvidos no desenvolvimento dos trabalhos.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 343/2013) A implantação da gestão por processos visa a facilitar o entendimento por todos os agentes e áreas envolvidas direta e indiretamente com a execução das tarefas, e identificar os resultados gerados pelos processos de trabalhos, com a definição documentada sobre a descrição, propriedades (seus relacionamentos, atividades, tarefas, papéis e responsabilidades) e características das rotinas, apresentando uma visão clara e integrada dos fluxos de trabalhos, representados graficamente no mapeamento de processos da Instituição.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 368/2013) Obter o Manual de Processos e Procedimentos da CEMA com o objetivo de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua estrutura interna e mapear os processos de trabalho. Necessidade de melhoria na organização interna da Cema, bem como de mapear, documentar e otimizar os processos de trabalho. Assessoria de Políticas Institucionais Secretaria Executiva de Medidas Alternativas (CEMA) Secretaria de Planejamento.

MPT: (Banco de Projetos do CNMP, código 546/2013) Elaborar manual e padronizar os documentos oficiais do Departamento de Recursos Humanos, bem como criar formulários específicos para os requerimentos dos membros e servidores, por meio da sistematização das atividades da área de pessoal, com o objetivo de fornecer didaticamente orientações às Unidades Regionais e aos servidores do Ministério Público do Trabalho. Finalidade de dirimir dúvidas, padronizar as ações na Procuradoria-Geral e nas Unidades Regionais.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 223/2012) Otimizar e padronizar as rotinas da Promotoria de Justiça com vistas a melhorar sua eficiência administrativa e a qualidade no atendimento ao público. Pretende-se, assim, alcançar um melhor gerenciamento administrativo dos processos organizacionais e a otimização do atendimento ao cidadão por meio do fornecimento de informações corretas, completas e compreensíveis. A padronização de rotinas contribui para a eficiência administrativa na medida em que proporciona maior uniformidade na realização das tarefas e melhor organização dos serviços, agilizando o desenvolvimento das atividades e minimizando o retrabalho. Além disso, torna-se um instrumento essencial para treinamento e consulta de novos integrantes, contribuindo para a conversão do conhecimento tácito em explícito na execução das atividades do dia a dia. Por fim, almeja-se o aumento da satisfação de membros, servidores e cidadãos, o que, consequentemente, refletirá no incremento do serviço prestado pelo MP-GO e na melhoria de sua imagem perante a sociedade.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 01/2012) Projeto de Padronização e Organização Administrativa das Promotorias de Justiça – PROPAD. Implantar a padronização de fluxos, rotinas, atividades e tarefas nas Promotorias de Justiça, bem como a padronização da organização da sua estrutura funcional e das funções a serem executadas pelos diversos cargos existentes. Também visa à implantação de um modelo de avaliação de conformidade com vistas à certificação das Promotorias de Justiça e à implementação do ciclo de melhoria contínua.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, códigos 176/2012, 178/2012, 179/2012, 180/2012, 182/2012, 183/2012, 186/2012) Realizar diversas análises administrativas com o objetivo de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua estrutura interna e mapear seus processos de trabalho.

MPE/AC: (Banco de Projetos do CNMP, código 312/2013) O projeto visa a estruturar uma central de atendimento ao cidadão, com o objetivo de acolher, fazer triagem dos serviços, encaminhar o cidadão à Promotoria do MP ou outros órgãos para prestar o atendimento necessário e acompanhar a efetividade do atendimento.

MPE/MG: (Banco de Projetos do CNMP, código 353/2013) Criar sistema informatizado de controle de procedimentos extrajudiciais e processos judiciais. Necessidade de um sistema informatizado que proporcionasse a gestão da atuação judicial e extrajudicial do MPMG.  A automatização das tarefas e simplificação das rotinas seria uma das alternativas para minimizar a necessidade de recursos e de aumento de custos associada ao incremento de trabalho de 20% ao ano.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 408/2013) Ao adotar o Programa AGIR (atitudes que geram integração e resultados), o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Sul busca modernizar a gestão, promover a descentralização administrativa e assegurar a racionalização dos gastos. A iniciativa, que se baseia na prática da gestão matricial de despesas, prega o trabalho conjunto de responsáveis por promotorias e sedes administrativas com especialistas de rubricas, objetivando realizar ações de melhoria em cada local. Essas ações são elaboradas com o conhecimento técnico dos especialistas e implementadas sob a liderança dos responsáveis locais (promotores diretores de promotoria de Justiça), sendo, portanto, específicas para cada rubrica e em cada unidade.

CNMP: (Banco de Projetos do CNMP, código 418/2013) Aprimorar e informatizar as rotinas administrativas. Estabelecer sistemas de suporte. Ferramenta tecnológica para auxiliar e agilizar o julgamento dos procedimentos que tramitam no Conselho Nacional do Ministério Público. Levantar requisito, escrever o código, treinar e capacitar os usuários.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 435/2013) Essa etapa da Modernização abrangerá 20 (vinte) Gabinetes Voluntários Pilotos dos Membros do MPF nas três instâncias, sendo 5 (cinco) de Subprocuradores-Gerais da República, 5 (cinco) Procuradores Regionais da República e 10 (dez) Procuradores da República. Ela tem como objetivo a contratação de serviços de consultoria especializada, visando a fornecer diretrizes, processos de trabalho, gestão do conhecimento e suporte adequado para a melhora no desempenho dos Gabinetes, alinhado aos Planejamentos Temáticos das CCRs e da PFDC e diretrizes da Corregedoria do MPF de modo a melhor promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático e de direito.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 436/2013) Aprimorar processos e rotinas de trabalho e realizar o mapeamento das rotinas de trabalho desempenhadas no âmbito da PGR, redesenhar o processo com vistas à melhoria contínua, produzir o manual de normas e procedimentos do processo de trabalho redesenhado, como forma de uniformizar as rotinas dos servidores; implantar o novo processo de trabalho; e, posteriormente, monitorar o desempenho. Repassar todo o know-how adquirido para as unidades administrativas do MPF, de forma que cada uma delas possua sua própria equipe de processos, visando à celeridade, efetividade e eficiência dos processos de trabalho. Inicialmente, duas unidades pilotos participam do projeto.

MPE/SC: (Banco de Projetos do CNMP, código 538/2013) Incorporar na gestão uma nova cultura, relacionada a uma atuação simples, menos onerosa, efetiva e suportada por uma ampla base tecnológica de gestão do conhecimento. O presente projeto visa a instituir no âmbito do Ministério Público de Santa Catarina - MPSC um conjunto de conceitos inovadores para a gestão institucional, e que promova: 1.1. Governança Administrativa, enquanto capacidade de gerar respostas administrativas às demandas sociais que se apresentam; 1.2. Reinvenção do processo de planejamento, enquanto processo dinâmico; 1.3. Integração das políticas de gestão; 1.4. Melhoria da eficiência do processo de decisão; 1.5. Reinvenção do controle, enquanto parte do ciclo do PDCA; 1.6. Comprometimento das pessoas; 1.7. Ampliação do processo de transparência. Implementar um modelo de gestão que permita ao Procurador-Geral de Justiça e aos Membros do Ministério Público do Estado de Santa Catarina trabalhar com cenários de futuro e decisão em tempo real, sobre fatos que estão acontecendo na sociedade, ainda no seu nascimento.

MPM: (Banco de Projetos do CNMP, código 545/2013). Instituição da ferramenta de Gestão de Faturas Telefônicas, de forma eletrônica, no âmbito do Ministério Público Militar/MPM. Ferramenta eletrônica para verificação dos dados e informações, de forma detalhada, dos cálculos relativos aos planos tarifários cobrados e apresentados pelas operadoras de telefonia fixa e móvel, cujos valores são inseridos nas faturas de prestação de serviços, emitidas em favor do Ministério Público Militar/MPM, proporcionando assim melhor controle e gestão dos recursos públicos com despesas de telefonia.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 149/2012) Avaliação permanente da estrutura organizacional da atividade-fim do MPDFT nas questões relacionadas à divisão de atribuições entre as Procuradorias e Promotorias de Justiça. Subsidiar a Procuradoria-Geral de Justiça e o Conselho Superior na definição de políticas e diretrizes para a estruturação da atividade-fim do MPDFT, bem como realizar estudos e apresentar propostas para a criação, transformação ou extinção de ofícios no MPDFT.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 154/2012) Este projeto é um trabalho de valorização dos Procuradores e Promotores de Justiça que busca a aproximação entre a administração e os órgãos de execução, por meio de encontros regionais. Alguns dos objetivos do projeto são: aproximar a administração superior de todas as Procuradorias e Promotorias de Justiça do Estado de Goiás; valorizar Procuradores e Promotores de Justiça em sua atividade-fim, com transparência e participação efetiva de todos; identificar e buscar soluções para os principais problemas de cada região, destacando as suas particularidades.

TRT 4ª Região. Participação no Prêmio INOVARE 2012: Gestão participativa. A possibilidade de todos os atores internos – juízes e servidores – participarem ativamente da administração da Justiça do Trabalho no Estado do Rio Grande do Sul, apresentando sugestões que, aprovadas e sancionadas, são operacionalizadas pelos órgão internos competentes.

GESPÚBLICA: Guia de simplificação de processos. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.1767784009

Artigo: PLANO NACIONAL DE DESMATERIALIZAÇÃO DE PROCESSOS: ADMINISTRAÇÃO SEM PAPEL. (Fonte: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública – 2013)